Acompanhando informações veiculadas em diversas mídias dirigidas às organizações da área da saúde ou escutando e debatendo em encontros e reuniões com seus gestores, encontram-se diversas manifestações a respeito da tendência de institucionalização dos programas de avaliação de desempenho e de pagamento por performance de profissionais e prestadoras de serviços de saúde. Para alguns é um alento, pois vem ao encontro da necessidade de melhoria da gestão, mas para outros é preocupante, pois necessitará de investimento financeiro em conhecimento e tecnologia.

Na área da saúde, quando há referência a programas de avaliação de desempenho automaticamente surge o debate sobre o processo de Acreditação, que, segundo definição da Organização Nacional de Acreditação (ONA), é “um sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde, voluntário, periódico e reservado. Seus princípios têm um caráter eminentemente educativo, voltado para a melhoria contínua, sem finalidade de fiscalização ou controle oficial, não devendo ser confundido com os procedimentos de licenciamento e ações típicas de Estado”.

Quando se comenta sobre pagamento por performance sabe-se que para este fato se tornar realidade é necessário haver um sistema de indicadores de qualidade e produtividade, válidos, comparáveis e com capacidade de discriminação dos resultados, que servirão de base para o cálculo da remuneração de cada profissional e/ou organização hospitalar. Fato concreto, nesse sentido, é o lançamento que a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) realizou em novembro passado, instituindo o Programa de Monitoramento da Qualidade dos Prestadores de Serviços na Saúde Suplementar – QUALISS.

Verifica-se que esse programa consiste de um sistema de medição para avaliar a qualidade dos prestadores de serviço na saúde suplementar, por meio de indicadores que irão avaliar as organizações nas seguintes dimensões da qualidade: Efetividade, Eficiência, Equidade, Acesso, Centralidade no Paciente e Segurança. Um dos objetivos desses indicadores é a disseminação de informações sobre a qualidade assistencial aos beneficiários, aos prestadores e às operadoras de planos privados de assistência à saúde.

Reportando ao processo de Acreditação, verifica-se que o QUALISS possui em seu conteúdo itens pertinentes ao Nível 3 do Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, dos quais se ressalta: sistema de informação institucional consistente; taxas e indicadores; análises comparativas com referenciais adequados; obtenção de informação estatística; sustentação de resultados; sistema de aferição da satisfação dos clientes internos e externos.

Mesmo que o processo de Acreditação não tenha por finalidade a fiscalização ou controle oficial das organizações prestadoras de saúde suplementar, a instituição do QUALISS vem demonstrar que, de forma lenta e gradual, há uma evolução na compulsoriedade do processo de Acreditação pelo fato de vincular a remuneração dos serviços de assistência à saúde à avaliação do desempenho e performance dos profissionais e prestadoras de serviço a saúde suplementar.

Logo, se a organização hospitalar tem necessidade de estar inserida no mercado de assistência à saúde suplementar, necessariamente deverá incluir em suas estratégias o desenvolvimento do processo de Acreditação.

Diante do atual cenário em que as organizações hospitalares brasileiras, via de regra, estão com a sua saúde financeira debilitada, questiona-se: como poderá uma organização hospitalar direcionar esforços para o processo de Acreditação? Como poderá fazer frente a mais este desembolso, quando para sua atividade principal já são escassos os recursos financeiros?

Não entrando na questão de financiamento público, um excelente ponto de partida para que a organização inicie o processo de Acreditação é centrar atenção nos processos onde os recursos financeiros são aplicados e controlados, verificando a eficiência e a eficácia dos seus controles internos e a validade e utilização das informações neles geradas.

A organização empresarial hospitalar, com ou sem fins lucrativos, é um “organismo vivo” composto de um sistema complexo de elementos que de alguma forma possuem alguma relação de interdependência. O desempenho global desse sistema depende dos esforços conjuntos de todos esses elementos. Esses esforços devem estar amparados em controles de gestão de forma integrada e unificada gerenciados em um único órgão da administração: a Controladoria.

A Controladoria é o órgão da alta administração que tem por função centralizar as informações geradas por ocorrências internas e externas, apoiando e suprindo os gestores com informações confiáveis e subsidiando a governança empresarial para que o processo de tomada de decisão seja desenvolvido com base em dados concretos, isto é, em evidências objetivas.

Cabe à Controladoria desempenhar o papel de geradora de conhecimento a partir das informações relevantes dos relatórios operacionais, contábeis e financeiros, preocupando-se com a qualidade dessas informações, com vistas à economia e a eficiência das operações da organização e com a eficácia desta em atingir seus objetivos.

Entre os efeitos causados pela falta de economia e eficiência podem ser citados: o aumento dos esforços para a consecução dos objetivos traçados / resultados de desempenho abaixo dos padrões estabelecidos, setores inchados com pessoal versus setores com deficiência de pessoal, aplicação de procedimentos ineficazes que aumentam o custo da operação, sem produzir o respectivo benefício.

A Controladoria estruturada proporciona inúmeras vantagens, dentre as quais pode se destacar: conhecer a organização identificando as atividades operacionais, sua sistematização, seus dimensionamentos e inter-relacionamentos; tornar visíveis os custos ocultos (hidden costs) encobertos pelas rotinas da empresa e que podem não estar dirigidos de forma integrada para a atividade fim; tornar transparente o sistema de gestão da organização com enfoque sobre os controles internos e as informações gerenciais geradas; e disponibilizar um Sistema de Informações Gerenciais específico para a organização, evidenciando sua análise e utilização no processo decisório.

Não é sem razão que o processo de Acreditação é iniciado com a análise da Liderança e da Administração (seção 3.1 do Manual de Acreditação), visto que o sucesso de um processo gerencial necessita da liderança da Alta Administração. Essa seção direciona os itens de orientação para a verificação de evidências: de um plano de metas, de indicadores de desempenho, taxas e informações para tomada de decisões, bem como sua abrangência para toda a instituição e comunidade, de um sistema de avaliação da direção no cumprimento de suas atribuições e de ciclos de melhoria dos processos administrativos e gerenciais da instituição. Da mesma forma, o QUALISS, na dimensão Eficiência, analisa a otimização dos recursos financeiros, tecnológicos e de pessoal para obter os melhores resultados de saúde possíveis, pela eliminação da utilização de recursos sem benefício para os pacientes, redução de desperdício pelo uso excessivo, insuficiente ou inadequado das tecnologias em saúde e redução dos custos administrativos ou de produção.

Assim, com a implantação da Controladoria, além de assegurar a eficácia através da otimização de seus recursos, a organização hospitalar estará atendendo a requisitos do processo de Acreditação e do programa QUALISS. Os recursos financeiros gerados pela economia proporcionada pela estruturação e/ou revisão dos processos gerenciais, com respectiva redução dos desperdícios, poderão ser utilizados na continuidade no processo de Acreditação Hospitalar, minimizando o valor total a ser investido e proporcionando novos ganhos na qualidade da assistência à saúde.

Celso Hugo Petry - Contador e Consultor

Porto Alegre, Jan/2012

No livro, A ARTE DE CULTIVAR LIDERES, Bill Conaty e Ram Charam, no seu Capítulo 1, já afirma que: “O TALENTO FAZ A VANTAGEM. Sem talento, não há resultados”.

Olhe para sua empresa, para sua equipe! Quantos talentos você enxerga? Vamos mais longe, quantos talentos sua organização já perdeu para o mercado? Ainda, o que sua empresa está fazendo para reter o diferencial competitivo, o autor de resultados positivos?

Em busca destas respostas, devemos olhar para a forma como estamos aplicando a gestão do capital humano, qual o atrativo que sua empresa oferece aos talentos que estão no mercado, ainda, qual é o diferencial para o talento que está na sua organização, que o faz querer continuar dentro do “time”, e, principalmente, “marcando muitos gols”.

Hoje, um diferencial está na possibilidade de crescimento dentro da Organização. Os talentos são movidos por desafios constantes, crescer, mesmo que horizontalmente dentro da estrutura, faz com que aumente a motivação do colaborador talentoso. Conta também o ambiente de trabalho, o que não significa trabalhar sem pressão, porém significa trabalhar no melhor ambiente, com uma equipe forte, com objetivos difíceis e desafiadores, e, principalmente, num ambiente de transparência nas relações.

Finalizando, os três principais diferenciais para a Captação e manutenção do talento, está a política remuneratória, o conjunto de todos os ganhos (monetários ou não), percebido pelo colaborador e aqui, acreditem, a principal ferramenta está em avaliar individualmente, diferenciando quem faz o sucesso de quem acompanha o sucesso. O talento ADORA ser avaliado e, se ligamos a avaliação individual, a política de remuneração diferenciada, por metas e competências, terá maior possibilidade de retenção de quem faz a diferença.

Resumindo, com a frase inicial do livro citado acima: “se as empresas administrassem o dinheiro com a mesma negligência que administram seu pessoal, a maioria quebraria”.

Como estamos administrando nossos TALENTOS?

Fernando Junqueira - Consultor Associado SINbrasil

Quer saber mais? Nos contate:

(51) 3028 5454

comercial@sinbrasil.com.br

Você sabia que é possível desenvolver a pesquisa de Satisfação Interna dos colaboradores baseada nas necessidades da organização?

Esta pesquisa é uma importante ferramenta de gestão empresarial, servindo como base para a avaliações de Gestão, como é o caso do PGQP, PNQ ou até a ISO.

É preciso saber como está o “clima” no ambiente de trabalho e verificar a opinião dos colaboradores com relação ao seu propósito frente a empresa, sendo isso importante no momento de determinar as novas estratégias.

As ações motivacionais serão sempre bem-sucedidas quando procedentes de sugestões e/ou críticas dos próprios funcionários.

Para o crescimento das organizações, é comprovado que os colaborares precisam estar comprometidos e se identificar com seu local de trabalho, e esta é a função da pesquisa de satisfação interna ou pesquisa de clima.

Essa ferramenta tem como resultado um Endomarketing (marketing interno) focado na manutenção e aprimoramento do clima organizacional, gerando satisfação na equipe de trabalho, trazendo resultados positivos a rentabilidade ao negócio.

Por tudo isso, o clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade das organizações.

Contate-nos para saber mais sobre essa importante ferramenta de gestão.

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COMO VOCÊ MEDE O ATENDIMENTO DA SUA EMPRESA?

Cliente oculto  é uma ferramenta utilizada por empresas de pesquisa de mercado para medir a qualidade do atendimento de empresas ou para levantar informações específicas sobre produtos e serviços, sob a percepção dos consumidores.

A SINbrasil possui uma equipe de profissionais especializada neste serviço.

Contate-nos para uma visita, poderemos ser o cliente oculto que irá identificar as oportunidades de aperfeiçoamento dos processos. da sua organização através de pesquisa, buscando a percepção dos clientes da empresa com referência a qualidade dos serviços prestados

Informações: (51) 3028 5454 - comercial@sinbrasil.com.br

As exigências da posição da alta administração criam uma lacuna entre o modo como atuam e o modo como deveriam atuar para avançar. A lacuna, então, é preenchida pela dúvida, pela indecisão e ou pelo ego. Pior do que tomar decisões erradas é não decidir e para decidir de forma assertiva se faz necessário o pensar para orientar.
A orientação – dá propósito, energia, esperança e critério para a tomada de decisões. A pressão faz muita gente perder a orientação de vista. Imagine como você gostaria que sua organização estivesse daqui a cinco anos. O que estará fazendo? Quem estará por perto? De que se orgulhará? Uma orientação clara ajuda a atravessar as ambigüidades do trabalho.
Do mesmo modo, a sua empresa precisa de uma orientação clara a seguir. Para quem trabalha nela, é muito mais fácil ir em frente conhecendo com clareza a missão, a visão, as metas e prioridades. Ao partilhar a orientação, você pode criar o alinhamento necessário ao compromisso. Uma orientação clara produz a energia necessária à superação de obstáculos.
Os valores – inclusive integridade, estabilidade financeira, família, trabalho significativo e desenvolvimento pessoal – exercem um papel crucial na definição da pessoa que você é. É preciso deixar bem claro que valores são esses, de modo que você possa manter-se fiel a si mesmo quando da tomada de decisões difíceis. Outro aspecto que deve ser examinado é como os seus comportamentos dão suporte aos valores. Se você, por exemplo, valoriza a honestidade, precisa comportar-se honestamente, ainda que a desonestidade lhe trouxesse benefícios.
Uma empresa também precisa de valores. As empresas confusas acerca de seus valores não sobrevivem. Identifique os valores que a sua empresa representa e, então, examine como esses valores são passados para os clientes e a comunidade. Quando valores e ações estão alinhados, a empresa cresce.
O planejamento estratégico é um processo gerencial e sistemático, que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção e execução de planos de ação. No decorrer deste processo, é realizada uma análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratégias, assim como ações que possibilitem um aumento da competitividade. Este processo permite fixar as grandes orientações para que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição competitiva face à concorrência.
No processo de “pensar a organização do futuro” podemos dizer que o planejamento estratégico é constituído por um método e suas diferentes ferramentas.
Por método de planejamento entendemos como os passos seguidos pelas lideranças atingirem o sucesso empresarial ao longo do tempo e por ferramentas, as diferentes técnicas disponíveis para percorrer o método com sucesso.
Para facilitar a compreensão apresentamos a tabela de relação abaixo:

Uma breve descrição das ferramentas disponíveis:

Negócio: Explicitação do âmbito de atuação da organização;

Missão: é o papel desempenhado pela empresa em seu negócio;

Valores/Princípios: Princípios são balizamentos para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão;

Análise Ambiental (Francis J. Aguilar): Todas as empresas estão sujeitas a tendências externas que influenciam os seus negócios ao longo do tempo, como os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais. Estes fatores influenciadores caracterizam o macro-ambiente externo à empresa e que estão fora do seu controle, e portanto, caracterizando oportunidades ou ameaças á organização;

Análise SWOT (Albert Humphrey): A análise de SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados;

Matriz das 5 forças de Porter (Michael Porter): Destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as “forças” competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado. Neste modelo estudamos a rivalidade dos concorrentes; o poder negocial dos clientes; poder negocial dos fornecedores; ameaça da entrada de novos concorrentes e a ameaça de produtos substitutos;

Matriz BCG (Bruce Henderson): Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com quatro classificações: -Produtos em questionamneto; - Produto estrela; - Produto vaca leiteira e Produtos abacaxi.

Matriz GE (Mc Kinsey): é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise é decidir qual Unidade de negócios deve receber maior ou menor investimento; desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio e decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Matriz Produto/Mercado (Igor Ansoff): Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura.

Balcanced Scorecard (Robert Kaplan e David Norton): O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. A saber: A perspectiva Financeira; a perspectiva dos Clientes; A perspectiva do Processo Interno e a perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

A estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kim e Renee Mauborgne): O propósito desta técnica é definir o que deve ser eliminado ou reduzido a nível de processos internos que não estejam agragando valor aos clientes e o que pode ser criado e melhorado a nível de produtos e serviços com o intuito maior de tornar a concorrência irrelevante.

Brainstorming: Ferramenta de geração de idéias utilizada com o objetivo de identificar soluções aos problemas estratégicos bem como identificar possíveis causas geradoras de problemas.

5W2H: Tabela que descreve as atividades necessárias para atingir um determinado fim. É composta por 7 colunas onde os 5 W´s (what, who, why, when, where) e 2 H´s (how, how munch) significam respectivamente o que, quem, por que, quando, onde, como e quanto custa.

Com este roteiro você e sua equipe de trabalho podem desenvolver estratégias de sucesso para crescimento da sua organização, ou seja uma ponte entre suas aspirações e os resultados efetivos.

A SINbrasil, com intuito de atender algumas necessidades levantadas pela equipe de RH de algumas das principais organizações brasileiras, estará lançando o Formação de Gestores aberto.

Este projeto foi foi desenvolvido com objetivo de atender expectativas dos diretores das organizações e seus gestores de RH, buscando transformar seus supervisores, coordenadores ou gerentes em LÍDERES DE RESULTADO, que sabem extrair o que tem de melhor nas suas equipes de trabalho.

Módulo 1 - Planejamento e Organização Pessoal

Módulo 2 - Liderança de Resultados

Módulo 3 - Administração de Conflitos 

 Módulo 4 - Indicadores de Desempenho

Módulo 5 - O Gestor Avaliando o Desempenho

Módulo 6 - Identificando e Resolvendo Problemas no Processo 

Módulo 7 - O Gestor Capacitando sua Equipe

Investimento:  

Matrícula de R$ 620,00 + 7 parcelas de R$ 390,00 (trezentos e noventa reais)*

Desconto especial clientes SINbrasil

Matrícula de R$ 490,00 + 7 parcelas de R$ 350,00 (trezentos e cinquenta reais)*

Local:  Porto Alegre/RS

Carga Horária total: 84 horas 

Para maiores informações, acesse www.formacaodegestores.com.br

O QUE AS PESSOAS QUEREM?

Na Visão dos Gestores:
·Bons salários
·Segurança
·Oportunidades
·Condições de Trabalho
·Trabalho interessante

Na visão dos colaboradores:
·Reconhecimento
·Sentir-se importante
·Atenção Vida pessoal
·Segurança
·Bons salários e Benefícios

Esta pesquisa realizada desde 1949 e repetida até os dias de hoje com pequenas variações, demonstra que a percepção dos gestores é diferente do que almejam verdadeiramente os colaboradores.

Hoje, todos sabem que conhecer o que pensam e buscam os colaboradores, é vantagem competitiva.

Poder criar um ambiente interno saudável, possibilita a organização atingir suas metas com maior facilidade e menos atrito, que por si só, diminui o estresse, aumentando a capacidade de inovação do capital humano envolvido.

Buscar as informações dos anseios e percepções dos colaboradores e criar planos de ações unindo os objetivos estratégicos da empresa com estas necessidades será o diferencial do sucesso ou fracasso do negócio.

A SINbrasil estará lançando uma nova capacitação em janeiro/2011:

INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E GESTÃO

A Capacitação Inovação, Criatividade e Gestão tem como principal objetivo esclarecer mitos e realidades sobre a criatividade e inovação, identificando o processo criativo e seu impacto na inovação, e, atrávés deste, aprender e aplicar técnicas para desenvolver sua criatividade e metodologias que organizem o processo de inovação.

Acesse http://www.sinbrasil.com.br/treinamento.php/cap/347 para maiores informações ou contate-nos pelo fone (51) 3028 5454 ou e-mail comercial@sinbrasil.com.br

Hoje, o dilema que se vive nas corporações está em reter os talentos verdadeiros e a geração Y.

 A geração Y tem como propósito de vida encarar a vida como um todo, e, buscam a satisfação dentro de todos os aspectos, não se importando em manter-se fiel a empresa onde estão. E, não se trata de oportunidades financeiras, estas não têm sobre esta geração a influência que tinham sobre as gerações anteriores. 

Conheço muito desta geração que já trocaram salários maiores por maiores desafios (menos remunerados), você não conhece? Com certeza sim.

As empresas hoje têm que trabalhar com inteligência e HUMANIDADE, buscando atingir aos talentos onde eles mais necessitam, ou seja, fazer com que o talento entenda que a empresa faz parte de seu objetivo de vida.

Para isto, as empresas que já entenderam esta mensagem, estão investindo em qualidade de vida, em desafios motivadores, em gerenciamento participativo, na imagem da empresa, em remuneração estratégica, enfim, em variáveis que valorizem o profissional e traga diferencial econômico e humano à empresa.

Notaram como as empresas que possuem baixo “turnover” são muito bem vistas no mercado!

Autor: Fernando Junqueira - Consultor Associado SINbrasil

 Quer saber mais? Então faça o Seminário ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAR TALENTOS E REDUZIR A ROTATIVIDADE acesse http://www.sinbrasil.com.br/detalhe.php/evento/962

A auditoria operacional tem por objetivo a revisão metodológica da atividade ou segmentos operacionais, buscando avaliar se os recursos da organização estão sendo usados de maneira eficaz e eficiente para atingir os objetivos operacionais.

As organizações empresariais, de uma forma geral, não importando seu porte, sua atividade, se pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, visam obter resultados. A fim de oferecer produtos e serviços de qualidade necessitam investir constantemente em especialização, em tecnologia, em conhecimento sobre economia, finanças, teorias organizacionais, incluindo comunicação e relacionamento humano, técnicas de apuração de custos, controle financeiro, auditoria interna, entre outras.

Para a gestão da empresa hospitalar, não é diferente. Como empresa o hospital tem: objetivos, metas e resultados. Exige: a aplicação de técnicas administrativas; a administração da produção, do mercado, das finanças e dos recursos humanos e implica na existência de um sistema administrativo e operacional e na avaliação de resultados.

Mas, o que diferencia as empresas hospitalares das demais é a sua complexidade. Conforme citação de Peter Drucker: “O Hospital é a mais complexa das empresas modernas”. A complexidade revela-se nas funções e serviços muito diversificados; na natureza do serviço (produto: saúde); nas exigências múltiplas de sua clientela; nas urgências das ações; na divisão e uso do espaço físico; na escassez de seus serviços (físico-materiais-humanos-financeiros); na grande diversificação do componente humano (profissionais com Doutorado a profissionais de funções de apoio); na interligação e interdependência dos serviços”.

Segundo Gerard M La Forgia e Bernard F Couttolenc (Desempenho Hospitalar no Brasil): “A gama de serviços oferecidos pelos hospitais – de tratamentos clínicos de alta tecnologia a cirurgias complexas, da contabilidade complexa a serviços básicos de hotelaria – torna sua administração complexa e cara e a sua supervisão e controle extremamente desafiadores. Assegurar o controle sobre essas complexas entidades requer profundidade e amplitude de conhecimentos para compreender todos os componentes de um hospital e integrá-los efetivamente, ao passo que monitorar o desempenho e o uso dos recursos requer informações confiáveis e atualizadas”.

Contata-se, pela leitura e análise das publicações “Desempenho Hospitalar no Brasil –Em Busca de Excelência, Ed.Singular” e “Hospitais de Referência – 2009, Ed.ItMídia” que as organizações hospitalares de referência, têm direcionados os esforços em prol de sua sustentabilidade operacional e financeira, com resultados significativos, para as área administrativa e financeira através da perfeita contratualização dos serviços, da cobrança dos contratos e gestão das glosas, do controle orçamentário, da redução de endividamento, da racionalização de processos, do dimensionamento de pessoal adequado, da contabilidade gerencial em tempo real, do gerenciamento dos gastos, de um ambiente sólido de informações e, principalmente, estarem perfeitamente integrados.

Nesse sentido, as organizações hospitalares, podem e devem fazer uso de diversas ferramentas gerencias existentes no mercado para auxílio na gestão de seus negócios, entre as quais destacamos a Auditoria Operacional.

A auditoria operacional tem por objetivo a revisão metodológica da atividade ou segmentos operacionais, buscando avaliar se os recursos da organização estão sendo usados de maneira eficaz e eficiente para atingir os objetivos operacionais. É um processo de avaliação de riscos e de sistemas de controles internos inerentes a atividade operacional, comparando com o esperado, o que propicia, inevitavelmente, a apresentação de recomendações destinadas a melhorar o desempenho e aumentar o êxito da organização, à luz das modernas técnicas de execução desse serviço.

A auditoria operacional normalmente se preocupa com a economia e a eficiência das operações de uma organização e com a eficácia desta em atingir seus objetivos.

Alguns exemplos dos efeitos causados pela falta de economia e eficiência podem ser citados, como:

Ø  Aumento dos esforços para a consecução dos objetivos traçados pela administração;

Ø  Resultados de desempenho abaixo dos padrões mínimos estabelecidos;

Ø  Setores inchados, com pessoal em excesso;

Ø  Uso indevido ou não autorizado de ativos da empresa;

Ø  Aplicação de procedimentos ineficazes que aumentam o custo da operação, sem produzir o respectivo benefício.

O objetivo geral do trabalho de Auditoria Operacional é o diagnosticar e apresentar melhorias nos processos organizacionais, através de assessoramento direto nos setores contábil, financeiro e administrativo, gerando um sistema informações que propicie a gestão do resultado da organização como um todo.

Essa parceria, empresa & consultoria, propicia inúmeras vantagens, dentre as quais podemos destacar:

†  Conhecer a organização identificando as atividades operacionais, seus dimensionamentos e inter-relacionamentos;

†  Revisar as atividades operacionais e sua sistematização;

†  Identificar o sistema de custos e os custos ocultos (hiden costs) encobertos pelas rotinas da empresa e que podem não estar dirigidos de forma integrada para a atividade fim;

†  Avaliar as disponibilidades, a captação ou aplicação dos recursos necessários ou excedentes;

†  Identificar, de forma clara e objetiva, o sistema de gestão da organização com enfoque sobre os controles internos e as informações gerenciais geradas;

†  Desenvolver um Sistema de Informações Gerenciais específico para a organização, evidenciando o seu método de mensuração, sua análise e utilização no processo decisório.

Essas vantagens mostram claramente que uma auditoria operacional bem planejada e bem executada pode traduzir-se em resultados positivos, suplantando facilmente os custos do trabalho.

A decisão de contratar o serviço de auditoria operacional, quase que na totalidade, é motivada pela necessidade de obter conhecimentos e verificar se os recursos disponíveis estão sendo utilizados de forma eficiente, eficaz e com economicidade.

A priorização dos projetos de auditoria operacional inicia-se com a definição dos Fatores de Risco considerados mais importantes para a Empresa. Esta definição deve ser feita em conjunto com os executivos da empresa e deve levar em consideração, dentre outros aspectos, as maiores preocupações da alta administração com relação aos riscos inerentes ao desenvolvimento dos negócios e ao ambiente de controles internos da empresa como um todo. A fase de avaliação dos Fatores de Riscos é, talvez, a mais importante no desenvolvimento de um processo de auditoria operacional, visto que dela se deve delinear todo o processo de planejamento dos trabalhos a serem executados, sua extensão e resultados esperados.

Cabe aos responsáveis pela contratação da auditoria operacional, além apreciar todos os benefícios potenciais desta, estar, também, cientes de que não se obtém resultados imediatos. Para que se materialize plenamente este potencial, é preciso tempo, investimento de recursos na quantidade certa e na qualidade esperada, e principalmente, a participação de todas as pessoas envolvidas.

Sabe-se, que o sucesso na atividade gerencial não é, geralmente, resultado do talento ou esforço individual. Pelo contrário, é o resultado da expertise dos auditores com o envolvimento e comprometimento de todas as pessoas envolvidas, direcionadas para um mesmo objetivo.

A auditoria operacional é uma das mais importantes ferramentas a ser utilizada na consecução do objetivo empresarial.

Autor: Celso Hugo Petry – Consultor Associado SINbrasil