SUCESSO TOTAL!!!

A SINbrasil, como ocorre todos os anos, participou do 11º Congresso Internacional da Qualidade nos dias 19 e 20 de julho de 2010, que teve este ano como principal tema em debate a Gestão Inovadora.

Dentro da Feira do Conhecimento da Gestão e Resultados, em seu stand, juntamente com os parceiros Quality Inn e Monetize, apresentou todos os seus produtos, para cerca das mil e quinhentas pessoas que passaram pelo evento nos dois dias.

O primeiro dia ainda contou com a Palestra “Liderança em tempo de inovação - “As 15 leis da liderança”, ministrada pelos Diretores da SINbrasil Sr. Albano Mayer e Sr. Pedro Blos.

Em um papo rápido, foi salientado a importância do papel do líder nas organizações. Com capacidade para 100 lugares, o Auditório teve lotação máxima. Algumas pessoas acabaram assistindo a palestra do lado de fora, mas nem por isso deixaram vivenciar o momento.

A Equipe SINbrasil agradece a todos que nos visitaram e que de alguma forma contribuíram para mais um evento de sucesso.

Palestra "Liderança em Tempo de Inovação - As 15 Leis da Liderança"

Stand SINbrasil no 11º Congresso Internacional da Qualidade

Hoje, o dilema que se vive nas corporações está em reter os talentos verdadeiros e a geração Y.

 A geração Y tem como propósito de vida encarar a vida como um todo, e, buscam a satisfação dentro de todos os aspectos, não se importando em manter-se fiel a empresa onde estão. E, não se trata de oportunidades financeiras, estas não têm sobre esta geração a influência que tinham sobre as gerações anteriores. 

Conheço muito desta geração que já trocaram salários maiores por maiores desafios (menos remunerados), você não conhece? Com certeza sim.

As empresas hoje têm que trabalhar com inteligência e HUMANIDADE, buscando atingir aos talentos onde eles mais necessitam, ou seja, fazer com que o talento entenda que a empresa faz parte de seu objetivo de vida.

Para isto, as empresas que já entenderam esta mensagem, estão investindo em qualidade de vida, em desafios motivadores, em gerenciamento participativo, na imagem da empresa, em remuneração estratégica, enfim, em variáveis que valorizem o profissional e traga diferencial econômico e humano à empresa.

Notaram como as empresas que possuem baixo “turnover” são muito bem vistas no mercado!

Autor: Fernando Junqueira - Consultor Associado SINbrasil

 Quer saber mais? Então faça o Seminário ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAR TALENTOS E REDUZIR A ROTATIVIDADE acesse http://www.sinbrasil.com.br/detalhe.php/evento/962

VENHA NOS VISITAR!!!

A SINbrasil, fortemente ativa no movimento pela Gestão, participará do 11º Congresso Internacional da Gestão, com STAND e CAPACITAÇÕES. O evento realizar-se-á nos dias 19, 20 e 21 de julho de 2010 no centro de eventos da FIERGS.

Como acontecem todos os anos, na Feira “Conhecimento da Gestão e Resultados”, a SIN terá seu STAND, para receber seus clientes e apresentar novos produtos.

Contará com a participação de suas duas parceiras: Quality Inn Métodos Práticos para Atingir Resultados e SIN Gestão Contábil.

No dia 19/07, às 13h30min os diretores da SINbrasil, Albano Mayer e Pedro Blos, falarão sobre “LIDERANDO EM TEMPO DE INOVAÇÃO”.

No dia 21/7 o diretor da SINbrasil, Pedro Blos, ministrará o Curso Planejamento e Organização Pessoal. Para inscrever-se nesta capacitação entre em contato com o PGQP no fone (51) 3221.2663.

http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/11_congresso_inter/cursosworkshop.html

Maiores informações acesse www.portalqualidade.com/pgqp/congresso2010.

A SINbrasil, em parceria com a Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes Religiosos e Filantrópicos do RS, realizou no dia 19 de maio “O Workshop Projeto Trainee”.

O Workshop teve como objetivo apresentar aos participantes a importância de promover o processo de formação dos futuros líderes ou ocupantes de cargos de responsabilidade da organização, demonstrando os resultados econômicos e humanos gerados por este projeto.

O consultor responsável pelo projeto, Sr. Fernando Junqueira, explicou a importância para a organização na aplicação do Projeto Trainee, quem é esse jovem talento que vai ser contratado, o que e como pensa e quais devem ser os passos a serem tomados na sua contratação.

O projeto apresentado foi o da empresa Renner Têxtil, onde a SINbrasil apoiou a implantação em 2006. O Eng. Luciano Ceron demonstrou como foi feita a implantação do projeto, quais eram as necessidade da empresa na busca de Trainee para a área comercial. Explanou as etapas feitas, a sistemática de contratação dos selecionados e como foram os treinamentos para desenvolver o conhecimento por toda a estrutura e produtos da empresa. Ao final do projeto efetivaram profissionais para as unidades de São Paulo e Bahia.

“As conclusões tomadas após todo o processo foi ver a importância de ter feito este projeto, que a melhor solução foi planejar uma boa parceria de seleção com metodologia e profissionais da área.”

Alguns depoimentos de participantes o workshop:

“A realidade do mundo globalizado e da competitividade, esta proporcionando ao RH uma nova forma de pensar estratégias para o resultado do negócio, onde o diferencial passa ser quase que exclusivamente nas pessoas. A SINbrasil, contextualizada com as demandas, através do Evento - Workshop Projeto Trainee - nos proporcionou uma visão da importância de possuirmos programas que identifiquem jovens potenciais. Onde a crescente demanda por respostas rápidas e por resultados imediatos somada a jovens sedentos de conhecimento e crescimento profissional - geração Y, gera ótimos resultados e de curto prazo. Como nos foi apresentado pelo Sr. Luciano Ceron através do case realizado na Renner Têxtil, onde um programa bem estruturado, com prazos e metas bem estabelecidos é uma alternativa muito eficaz para identificarmos profissionais qualificados para sucessão, substituição e principalmente crescimento e perpetuação das nossas organizações”.

Cristiane R. Zamboni de Sene

SOPRANO - Eletrometalurgica e Hidráulica Ltda, Caxias do Sul

“É um projeto que certamente agrega valor para a empresa que possui um planejamento estratégico definido e colocado em ação. Entendo que ter uma visão de futuro é fundamental para a implementação deste projeto”.

Kathia Utzig Pereira

Hospital Parque Belém - Porto Alegre.

A auditoria operacional tem por objetivo a revisão metodológica da atividade ou segmentos operacionais, buscando avaliar se os recursos da organização estão sendo usados de maneira eficaz e eficiente para atingir os objetivos operacionais.

As organizações empresariais, de uma forma geral, não importando seu porte, sua atividade, se pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, visam obter resultados. A fim de oferecer produtos e serviços de qualidade necessitam investir constantemente em especialização, em tecnologia, em conhecimento sobre economia, finanças, teorias organizacionais, incluindo comunicação e relacionamento humano, técnicas de apuração de custos, controle financeiro, auditoria interna, entre outras.

Para a gestão da empresa hospitalar, não é diferente. Como empresa o hospital tem: objetivos, metas e resultados. Exige: a aplicação de técnicas administrativas; a administração da produção, do mercado, das finanças e dos recursos humanos e implica na existência de um sistema administrativo e operacional e na avaliação de resultados.

Mas, o que diferencia as empresas hospitalares das demais é a sua complexidade. Conforme citação de Peter Drucker: “O Hospital é a mais complexa das empresas modernas”. A complexidade revela-se nas funções e serviços muito diversificados; na natureza do serviço (produto: saúde); nas exigências múltiplas de sua clientela; nas urgências das ações; na divisão e uso do espaço físico; na escassez de seus serviços (físico-materiais-humanos-financeiros); na grande diversificação do componente humano (profissionais com Doutorado a profissionais de funções de apoio); na interligação e interdependência dos serviços”.

Segundo Gerard M La Forgia e Bernard F Couttolenc (Desempenho Hospitalar no Brasil): “A gama de serviços oferecidos pelos hospitais – de tratamentos clínicos de alta tecnologia a cirurgias complexas, da contabilidade complexa a serviços básicos de hotelaria – torna sua administração complexa e cara e a sua supervisão e controle extremamente desafiadores. Assegurar o controle sobre essas complexas entidades requer profundidade e amplitude de conhecimentos para compreender todos os componentes de um hospital e integrá-los efetivamente, ao passo que monitorar o desempenho e o uso dos recursos requer informações confiáveis e atualizadas”.

Contata-se, pela leitura e análise das publicações “Desempenho Hospitalar no Brasil –Em Busca de Excelência, Ed.Singular” e “Hospitais de Referência – 2009, Ed.ItMídia” que as organizações hospitalares de referência, têm direcionados os esforços em prol de sua sustentabilidade operacional e financeira, com resultados significativos, para as área administrativa e financeira através da perfeita contratualização dos serviços, da cobrança dos contratos e gestão das glosas, do controle orçamentário, da redução de endividamento, da racionalização de processos, do dimensionamento de pessoal adequado, da contabilidade gerencial em tempo real, do gerenciamento dos gastos, de um ambiente sólido de informações e, principalmente, estarem perfeitamente integrados.

Nesse sentido, as organizações hospitalares, podem e devem fazer uso de diversas ferramentas gerencias existentes no mercado para auxílio na gestão de seus negócios, entre as quais destacamos a Auditoria Operacional.

A auditoria operacional tem por objetivo a revisão metodológica da atividade ou segmentos operacionais, buscando avaliar se os recursos da organização estão sendo usados de maneira eficaz e eficiente para atingir os objetivos operacionais. É um processo de avaliação de riscos e de sistemas de controles internos inerentes a atividade operacional, comparando com o esperado, o que propicia, inevitavelmente, a apresentação de recomendações destinadas a melhorar o desempenho e aumentar o êxito da organização, à luz das modernas técnicas de execução desse serviço.

A auditoria operacional normalmente se preocupa com a economia e a eficiência das operações de uma organização e com a eficácia desta em atingir seus objetivos.

Alguns exemplos dos efeitos causados pela falta de economia e eficiência podem ser citados, como:

Ø  Aumento dos esforços para a consecução dos objetivos traçados pela administração;

Ø  Resultados de desempenho abaixo dos padrões mínimos estabelecidos;

Ø  Setores inchados, com pessoal em excesso;

Ø  Uso indevido ou não autorizado de ativos da empresa;

Ø  Aplicação de procedimentos ineficazes que aumentam o custo da operação, sem produzir o respectivo benefício.

O objetivo geral do trabalho de Auditoria Operacional é o diagnosticar e apresentar melhorias nos processos organizacionais, através de assessoramento direto nos setores contábil, financeiro e administrativo, gerando um sistema informações que propicie a gestão do resultado da organização como um todo.

Essa parceria, empresa & consultoria, propicia inúmeras vantagens, dentre as quais podemos destacar:

†  Conhecer a organização identificando as atividades operacionais, seus dimensionamentos e inter-relacionamentos;

†  Revisar as atividades operacionais e sua sistematização;

†  Identificar o sistema de custos e os custos ocultos (hiden costs) encobertos pelas rotinas da empresa e que podem não estar dirigidos de forma integrada para a atividade fim;

†  Avaliar as disponibilidades, a captação ou aplicação dos recursos necessários ou excedentes;

†  Identificar, de forma clara e objetiva, o sistema de gestão da organização com enfoque sobre os controles internos e as informações gerenciais geradas;

†  Desenvolver um Sistema de Informações Gerenciais específico para a organização, evidenciando o seu método de mensuração, sua análise e utilização no processo decisório.

Essas vantagens mostram claramente que uma auditoria operacional bem planejada e bem executada pode traduzir-se em resultados positivos, suplantando facilmente os custos do trabalho.

A decisão de contratar o serviço de auditoria operacional, quase que na totalidade, é motivada pela necessidade de obter conhecimentos e verificar se os recursos disponíveis estão sendo utilizados de forma eficiente, eficaz e com economicidade.

A priorização dos projetos de auditoria operacional inicia-se com a definição dos Fatores de Risco considerados mais importantes para a Empresa. Esta definição deve ser feita em conjunto com os executivos da empresa e deve levar em consideração, dentre outros aspectos, as maiores preocupações da alta administração com relação aos riscos inerentes ao desenvolvimento dos negócios e ao ambiente de controles internos da empresa como um todo. A fase de avaliação dos Fatores de Riscos é, talvez, a mais importante no desenvolvimento de um processo de auditoria operacional, visto que dela se deve delinear todo o processo de planejamento dos trabalhos a serem executados, sua extensão e resultados esperados.

Cabe aos responsáveis pela contratação da auditoria operacional, além apreciar todos os benefícios potenciais desta, estar, também, cientes de que não se obtém resultados imediatos. Para que se materialize plenamente este potencial, é preciso tempo, investimento de recursos na quantidade certa e na qualidade esperada, e principalmente, a participação de todas as pessoas envolvidas.

Sabe-se, que o sucesso na atividade gerencial não é, geralmente, resultado do talento ou esforço individual. Pelo contrário, é o resultado da expertise dos auditores com o envolvimento e comprometimento de todas as pessoas envolvidas, direcionadas para um mesmo objetivo.

A auditoria operacional é uma das mais importantes ferramentas a ser utilizada na consecução do objetivo empresarial.

Autor: Celso Hugo Petry – Consultor Associado SINbrasil

Em um adorável almoço comercial com um de nossos clientes preferenciais me dei conta do que realmente importa em uma gestão de resultados.

O insight se resumiu a três palavras inspiradoras:

· Meta; Método e Motivação

“Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho é um bom caminho”, então a questão básica é: Como estabeleço metas para as pessoas que trabalham comigo e que estão sob minha orientação?

Quais são os resultados esperados de cada colaborador e em que prazo? De que maneira realizo o acompanhamento do desempenho? Será que os indicadores de desempenho de processo que utilizo estão conectados com a  performance geral da Organização?

Estas questões me fizeram recordar  um filme antigo denominado “Mudança de Hábito” estrelado pela atriz Woopi Goldberg. Há uma freira que rege um coral de freiras de baixo desempenho e muito desafinado que desagradava o público ouvinte. A causa principal deste resultado indesejável é que o foco da regente  era fazer com que as cantoras simplesmente cantassem, sem se importar com a afinação e ou harmonia.

Na gestão corremos os mesmos riscos quando o foco não está claro para a equipe. Apesar do esforço e a dedicação das pessoas, não atingimos os resultados de encantamento dos clientes.

A segunda questão é o método. A base do método é o conhecimento e a habilidade. Voltando ao nosso filme, a madre superiora estabelece que a Woopi Goldberg, que interpretava uma cantora de cabaré, importante testemunha ocular de um crime provocado por um gângster e que, devido a esse fato, se refugiava no convento; participasse do coral apenas como cantora, porém as colegas a elegeram a nova regente.

Com os seus conhecimentos de regência e canto bem como a habilidade em influenciar pessoas, conseguiu organizar os naipes de vozes, identificou as cantoras de potencial para assumirem novos papéis no grupo e intensificou os ensaios.

O resultado foi afinação, harmonia, inovação e motivação da equipe e conseqüente sucesso na apresentação das músicas e conseqüente aumento da freqüência de pessoas nas missas de domingo.

A questão aqui é discutirmos como estão seus conhecimentos sobre os processos sob sua autoridade e responsabilidade? Como está o seu poder de influência sobre seus subordinados? Como está a sua capacidade de resolver problemas de processo? Como está a sua capacidade de identificar e aplicar estratégias de sucesso?

A terceira questão é a motivação. Se motivação é movimento em direção a algo, como estamos estimulando a equipe em direção aos nossos alvos? Veja no filme a primeira motivação das freiras era simplesmente cantar afinado e de maneira harmônica. Quando elas de deram conta que eram capazes disso, uma segunda motivação surgiu que era cantar uma música inteira de maneira afinada. Quando perceberam que eram capazes, a terceira motivação era cantar uma música até o fim, afinada, harmônica e criativa. Quando se perceberam capazes, agora almejavam cantar uma música até o fim, afinada, harmônica, criativa com solos individuais e coreografia. E todo esse esforço para serem RECONHECIDAS com palmas.

A questão aqui é como estamos reconhecendo a excelência do trabalho executado pelos nossos colaboradores? Qual o orçamento anual previsto para este fim? Quais são os critérios de reconhecimento no dia a dia? O reconhecimento por realizações acima e além do dever? O reconhecimento pela carreira? Eventos comemorativos? E a equidade do reconhecimento versus a contribuição?

Portanto, os líderes que atingem resultados econômicos e humanos a partir das pessoas são também os melhores fixadores de objetivos, os melhores comunicadores, mais confiáveis e mais capazes de tornar as pessoas responsáveis.

Autor: Pedro Blos - Diretor da SINbrasil Consultoria e Capacitação

Com o crescente interesse mundial pelas questões ambientais, cada vez mais os consumidores estão atentos aos efeitos dos produtos que consomem em relação ao meio ambiente.

Entretanto, quando se fala em Gestão Ambiental logo se pensa nos custos envolvidos para implantação de sistemas de controle de resíduos, em gastos com modificações e monitoramentos de processos para redução das agressões ao meio ambiente, entre outros, o que parece algo inacessível aos micro e pequenos empresários.

É verdade que são necessários investimentos para implantação de um sistema de gestão ambiental em uma empresa, os quais podem ser pequenos, médios ou grandes, dependendo do tipo de negócio, do produto e resíduos gerados em seus processos, entretanto, na grande maioria das vezes o retorno que estes investimentos trazem são tão grandes que suplantam o seu custo.

Um empreendimento rentável e a Gestão Ambiental não são incompatíveis. A experiência tem demonstrado que as empresas mais bem controladas têm seus custos reduzidos porque consomem menos energia, consomem menos água, geram menos resíduos, usam menos matérias-primas, reutilizam, reciclam ou vendem seus resíduos, gastam menos com controles de poluição e não se arriscam a pagar multas, muitas vezes altíssimas, devido ao não cumprimento da legislação ambiental aplicada ao seu negócio.

Estas ações de controle, além de reduzirem os custos, tornam a empresa mais competitiva, melhoram sua imagem junto aos seus clientes e à comunidade onde está inserida e mantém a empresa em consonância com os princípios do desenvolvimento sustentável.

Algumas vantagens de se implantar um sistema de gestão ambiental:

a) para a empresa:

- criação de uma imagem “verde”;

- acesso a novos mercados;

- redução de acidentes ambientais e custos de remediação;

- conservação de energia e recursos naturais;

- racionalização de atividades;

- menor risco de sanções do poder público;

- redução de perdas e esperdícios;

- maior economia;

- facilidade de acesso a financiamentos;

- redução do valor de seguros.

b) para os clientes:

- confiança na sustentabilidade do produto;

- cuidados com a disposição final do produto;

- incentivo à reciclagem;

- produtos e processos mais limpos;

- conservação dos recursos naturais;

- gestão dos resíduos industriais;

- gestão racional do uso da energia;

- redução da poluição global.

Qualquer micro ou pequena empresa pode desenvolver e melhorar seu desempenho ambiental implantando programas simples, como redução do consumo de água e energia, ou até mesmo buscando a certificação pela norma NBR ISO 14001 que define os requisitos de um sistema de gestão ambiental e se aplica a empresas de qualquer porte.

Tendo em vista a crescente demanda para os produtos “ecologicamente corretos”, MEIO AMBIENTE deve ser sinônimo de OPORTUNIDADE para os pequenos negócios.

Autora: Giani Esteves Seratti - Consultora Associada

Um dos maiores desafios quando se tenta falar sobre a evolução da Logística é decidir por onde começar. Uma coisa é certa, a Logística já era uma parte integrante da guerra desde o alvorecer dos registros históricos. A habilidade de movimentar pessoas, máquinas, armamentos e suprimentos era um importante determinador de quem seria o vencedor e o perdedor de conflitos, e assim permanece até os nossos dias. Durante a Guerra do Golfo, as forças americanas planejaram, transportaram e serviram 122 milhões de refeições durante um breve engajamento – alguém comparou a alimentar todos os residentes dos estados americanos de Wyoming e Vermont durante quarenta dias. Existem muitas histórias ilustrativas da atividade logística tanto nas guerras antigas quanto nas modernas. Uma delas nos indica a palavra logística como derivada do francês logistique, denominação dada ao oficial no exército de Napoleão encarregado de aquartelar as tropas e prover forragem para os cavalos e outros animais. A importância do transporte de produtos do seu ponto de produção até o seu ponto de consumo também se encontra documentada nos arquivos da história.

Durante a década de 1960 uma grande empresa de eletrodomésticos descobriu que suas atividades logísticas não eram integradas sob o comando de um único executivo, mas eram dispersas por meio da estrutura da organização. Alguns elementos logísticos se subordinavam ao setor de fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos setores de marketing ou de finanças. A alta administração descobriu que estava gastando quase $20 milhões em atividades logísticas. A eliminação de atividades duplicadas, um melhor controle e uma atenção maior às atividades logísticas resultaram em uma economia de custos de aproximadamente $10 milhões durante o primeiro ano fiscal de implementação. A palavra logística nos anos 60 e 70 era mais difundida entre os militares. Ela era responsável pelo apoio e fornecimentos dos meios necessários ao planejamento, estratégias e táticas de guerra.

Nos negócios a logística era constituída de dois grandes blocos: Administração de material e Distribuição Física.

A administração de material cuidava de prover as matérias-primas e os materiais para o interior da empresa alimentando o processo de produção ou simplesmente logística de suprimento. Ela lidava com as compras, transporte dos insumos para a área de produção e dos produtos em processo e aí parava.

A distribuição física enviava os produtos acabados aos clientes. Ela lidava com a armazenagem e o controle dos produtos acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de proteção, processamento dos pedidos e transporte da empresa para os clientes. Esse segmento é também conhecido como logística de distribuição.

ANOS 80 – Integração Externa se Inicia

O ambiente continua em rápida mutação e novas forças propulsoras de mudança entram em ação. O dramático avanço da tecnologia da informação e das comunicações possibilita o desenvolvimento de novas ferramentas integradoras como o DRP (distribution requirement planning – planejamento das necessidades de distribuição) e o JIT (Just-In-Time – sincronia do fornecedor com as necessidades de matéria-prima na produção). Mais uma vez, o duelo entre custo e serviço ao consumidor pressiona a integração externa, melhor distribuição das funções logísticas entre as organizações, melhor capacitadas ou mais eficientes (atacadistas, distribuidores, operadores logísticos, varejistas).

A exigência cada vez maior do consumidor pela qualidade, a corrida pelo melhor tempo de resposta a essas exigências e a expansão dos mercados internacionais fecham esse conjunto de forças impulsionadoras das mudanças na área de marketing e de logística.

Autor: Francisco Carneiro Monteiro - Consultor Associado

No mundo atual, de avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, estar em todos os lugares é vital para a sobrevivência de qualquer negócio.

As grandes empresas investem milhões para se tornarem onipresentes, utilizam-se de Marketing agressivos, trabalham com custos cada vez mais reduzidos, enfim, utilizam-se das armas que qualquer grande exército usaria numa guerra.

E, as pequenas empresas, o que devem fazer para crescer neste mercado?

Comecemos olhando as vantagens de ser pequena empresa: o processo decisório é muito mais rápido do que na grande; por ser pequena, está muito mais perto do seu cliente, identificando, portanto os anseios e necessidades dele; a comunicação interna é mais acessível.

O que falta então para se ter maiores resultados e mais sucesso?

Falta planejar estrategicamente toda esta vantagem competitiva, organizar melhor suas forças e minimizar suas fraquezas, trabalhar pensando em resultados grandes, porém com ações voltadas a seu tamanho.

Normalmente as pequenas empresas tentam usar estratégias das grandes empresas, e isto, trás resultados adversos a seu negócio, pois estas ações demandam investimentos também gigantescos, o que impossibilita a execução, frustrando assim o pequeno empreendedor.

O GPE - Gestão da Pequena Empresa, atua exatamente em ações voltadas diretamente para o SUCESSO da pequena empresa, são ações específicas, técnicas sob medida e estratégias diretas sob este segmento do mercado.

O Grande diferencial do GPE é que além dos cursos específicos, existe a consultoria na empresa, traduzindo desta forma a teoria em prática direta dentro das necessidades DAQUELA empresa.

Com isto, o empreendedor, terá conhecimento e ferramentas mais adequadas para gerenciar o negócio e atingir os resultados esperados.

Autor: Fernando Junqueira - Consultor Associado SINbrasil

Mesmo com o fantasma da globalização assombrando as organizações, elas ainda se demoram a responder as necessidades de mudança imposta pelo mercado e não se adaptam aos novos Programas de Gestão pela Excelência, que já levou o Rio Grande do Sul a ser primeiro estado brasileiro a preocupar-se com isso.

Durante a pesquisa podemos identificar claramente nas organizações, membros do PGQP, do Vale do Rio dos Sinos que possuíam o Programa 5S´s implantados, dado que será utilizado pelos membros que coordenam este comitê.

Possibilitou também verificar os possíveis vínculos dos Programa 5S´s, que na sua maioria, são com a Qualidade Total e alguns com Planejamento Estratégico.

É importante mencionar que não existem fórmulas mágicas, para a manutenção do Programa 5S´s, o que existem são idéias que organizações põem em prática, de acordo com a sua realidade. Destacou-se a Participação de Resultados como um diferencial interessante de reconhecimento e forma de manutenção. Algumas organizações já têm vinculado o Programa 5S´s a este e com isso mantê-lo.

Ainda foram encontrados diversos obstáculos que prejudicam a continuidade do Programa. Quando perguntado A que você atribui a difícil manutenção do Programa 5S´s na sua organização? O que surpreendeu neste item, foi que a maioria das organizações atribuí a difícil manutenção ao descomprometimento dos funcionários, não mais ao descomprometimento da alta administração como afirmam diversos autores e consultores em Qualidade.

Outros dados surpreenderam, um deles foi o baixo número de organizações, que mesmo comprometidas com o PGQP, em desenvolver algo de Gestão pela Qualidade Total, não desenvolveram nem ao menos o Programa 5S´s para fomentar a cultura da mudança.

Outro dado foi o alto número de pequenas organizações com o programa iniciado. Parece muito mais difícil para as pequenas empresas iniciarem o Programa.

Também chamou a atenção que muitas organizações não conseguem da primeira vez, o que parece ser um consolo para as organizações que não conseguiram manter o Programa.

Aparentava-se que as organizações ao iniciar o Programa não traçavam claramente os seus objetivos, e ao início deste trabalho, também acreditava que está seria um das causas principais da falta de manutenção.

Algo que leva a reflexão também, foi o tempo de duração dos treinamentos no Programa 5S´s. Muitas organizações investiram muito tempo, 8 horas, e dinheiro em treinamento como diferencial para a manutenção do Programa e não conseguiram mantê-lo.

A grande maioria das organizações pesquisadas também tem pressa na implantação, pouco mais de 20%, do total de organizações pesquisadas, implantaram os seus programa até o dia “D” em menos de 6 meses. Muito pouco tempo.

Outro dado que, que parece ser interessante, é que o dia “D” deve ser adaptado a realidade da organização. O dia, a hora, na Sexta, no Sábado, remunerado ou não. As organizações tem que se preocupar em ser justa com as pessoas que estarão se envolvendo neste processo de mudança, e fazer com que o Programa 5S´s na organização faça parte do trabalho de cada um.

Durante o tempo que se desenvolveu esta pesquisa, um dado serviu para a modificar algo que eu havia ouvido dentro de uma organização: “as organizações fizerem outro dia “D”, erraram no primeiro. O dia “D”, é um só”. Não se pode mais concordar com isso, embora das organizações pesquisadas, poucas refizeram o dia “D”, acredita-se ser importante utilizar esta ferramenta para a manutenção do Programa 5S´s.

Outro dado que leva a reflexão, foi o reconhecimento aplicado pelas organizações, onde uma grande faixa das organizações que mantém o Programa, não aplicam reconhecimento algum. Não posso afirmar que isso implicará ou não na continuidade do Programa nestas organizações. Para isso ter-se-á que refazer esta pesquisa daqui a algum tempo.

Mais uma vez ressalta-se o que diz CAMPOS (1992, p.41) “…O objetivo deste controle é garantir a qualidade… …para o seu cliente externo ou interno.”, e ainda JURAN (1991, p.224) é que “Controle da qualidade é o processo regulador por meio do qual medimos o desempenho real da qualidade…”

Como pode-se querer o apoio dos empresários, se eles não conseguem ver onde estão investindo o seu capital, em algo que se “acha” que dá resultados?

Devemos medir mais mensurar os resultado, o que não se mede, não se gerencia, já disse um mestre da qualidade.

Este trabalho trouxe ganhos excepcionais para a minha vida profissional, tendo em vista que trabalho nesta área há 5 anos. Acredito ter alcançado os objetivos a que me propus, mesmo com as dificuldades encontradas e espero sinceramente poder ajudar as organizações a ganhar com os investimentos neste sub-programa.

Albano Mayer